taival-map

OKR:sta apua dynaamisen strategian toteutukseen

Tag : strategy

Kun vauhtia ei voi kontrolloida

Vauhdin kasvaessa kuljettajan näkökenttä supistuu. Näkyvyyden ollessa huono kuljettaja laskee nopeutta saadakseen reagointiaikaa yllättävää tilannetta varten. Mutta entä jos nopeuden säätö ei olekaan kuljettajan kontrollissa, jarrut puuttuvat ja näkyvyys on edelleen huono? Silloin ainoa mahdollisuus selvitä on tuijottaa herkeämättä eteenpäin, tunnistaa pienetkin muutokset näkökentässä ja välittömästi ohjausliikkeellä väistää törmäys.

Kyky pivotoida nopeasti, muuttaa suuntaa, adaptoitua tilanteeseen erottaa useimmiten yrittäjät ja pienemmät
yritykset muista. Käsi on pulssilla koko ajan ja pohdinta mikä liiketoiminnassa on kaikkein tärkeintä. Nykyisessä koronakriisissa kekseliäisyys ja pakon sanelema tarve ovat nostaneet hyviä esimerkkejä niiden muutoskyvykkyydestä, mm. ravintoloiden verkko- ja ulosmyynti, kivijalkaliikkeiden päivässä pystyttämät verkkokaupat, tislaamon kääntö käsidesin valmistajaksi.

Ketteryyttä, joustavuutta ja muutoskykyä tarvitaan kaikilta organisaatioilta. Nykyisessä liiketoimintaympäristössä muutosten määrä ja nopeus vain kiihtyvät, eivätkä ne ole minkään yrityksen omissa käsissä, varsinkaan kilpailluilla markkinoilla. Näkökenttä supistuu ja näkyvyys huononee samalla kun epävarmuus kasvaa. Tällöin on ajanhukkaa tehdä pitkälle ulottuvaa ja tarkalle tasolle vietyä strategiaa toimintasuunnitelmineen ja budjetteineen. Tilanne vaatii dynaamista ja jatkuvaa strategiaprosessia, joka määrittää tulevaisuuden suunnan ja johtotähden, mutta jättää tilaa keinoille ja reitille sinne pääsemiseksi. Tässä tilanteessa strategiaa ei enää perinteisesti jalkauteta organisaatiolle, vaan luotetaan toimintamalliin ja kulttuuriin strategian viemiseksi tavoitteiksi ja teoiksi.

Entä jos organisaatio olisikin koko ajan strategiassa kiinni, kaikki ymmärtäisivät miten päivittäin siihen vaikuttavat, ja ymmärtäisivät nopeasti mitä muutos strategiassa tarkoittaa heille. Sen lisäksi että kokisivat sen omakseen ja olisivat siitä inspiroituneita…

Toimintamallin tulee tukea ketterän kulttuurin kehittymistä

Ketterästä kulttuurista ja sen kehittämisestä organisaatioihin puhutaan ja kirjoitetaan jo paljon. Ohjelmistokehittämisen tuttua metodiikkaa tavoitellaan myös muihin toimintoihin, eikä syyttä. Tätä metodia ja kulttuurin syntymistä tukemaan yritykset palkkaavat nyt Agile- valmentajia.

Kyseessä on muutosmatka ketteräksi organisaatioksi, jota johdon täytyy tukea esimerkillään. Dynaaminen strategiaprosessi tarvitsee toimintamallia määritetyn tahtotilan toteuttamiseen. Toimintamallia, joka samalla tukee kulttuurin kehittymistä ketterään, jatkuvasti oppivaan ja adaptoituvaan suuntaan.

Ensinnäkin toiminnan tulee auttaa ymmärtämään miten jokaisen tavoitteet ja tekeminen liittyvät strategisiin ylätason tavoitteisiin. Tämä tuo läpinäkyvyyttä ja selkeyttä organisaatioon.

Kun tavoitteet ja tekeminen on kaikilla johdettu samoista strategisista tavoitteista kohti samaa johtotähteä, ovat voimavarat suunnattu samaan suuntaan. Syntyy yhteistyötä ja fokusta. Ne tuovat nopeutta.

Ymmärrystä ja sitoutumista strategian toteuttamiseksi edistävät yhteisesti ja osallistaen asetetut konkreettiset ja inspiroivat tavoitteet, joiden saavuttamisen vastuu ja vapaus on tekijöillä. (Huom. edellyttää että strategia osoittaa tahtotilan ja suunnan, ei sitä miten perille mennään). Kaikkien aivot saadaan käyttöön, kun annetaan tilaa. Jokaista päätöstä ei tarvitse hyväksyttää pomolla.

Omaa ajatteluani olen tästä pyrkinyt havainnollistamaan seuraavalla kuvalla. Pidemmän ajan strateginen tahtotila kestää hetkittäisiä muutoksia (iso ja hitaammin pyörivä ratas). Pienemmät rattaat pyörivät samana aikana useammin, ja ovat tarvittaessa myös ketterämpiä ottamaan uutta suuntaa.

Muutosmatkalla johdon tulee tukea toimintamallin olennaisinta yrityksen kulttuuriin nojaavaa osaa, jatkuvaa oppimista. Yhdessä asetettujen konkreettisten tavoitteiden toteutumista seurataan ja suunnitellaan ketterien menetelmien mukaisesti, tuloksista opitaan ja niistä parannetaan. Ja ennen kaikkea niistä kommunikoidaan jatkuvasti.

Kaikki tämä läpinäkyvästi organisaatioyksiköiden yli. Syntyy ketteryyttä ja nopeutta.

Mistä on kyse

Kyseessä on isojen kasvuyritysten mm. Intelin, Googlen, Uberin, Spotifyn käyttämä ja tunnetuksi tekemästä OKR (Objectives and Key Results) -toimintamallista. Suomessa julkisesti OKR:n opettelusta ja hyödyntämisestä ovat kirjoittaneet mm. Visma, Ambientia, Heltti ja Motiva.

OKR-malli on tavoitejohtamisen malli tavoitteiden ja niiden avaintulosten määrittelemiseen ja säännölliseen seuraamiseen. Strategisen tahtotilan ja yrityksen ylätason tavoitteiden pohjalta käydyn keskustelun myötä tiimit määrittävät itse konkreettiset
ja innostavat tavoitteet (Objectives), jotka ovat haastavat muttei mahdottomat saavuttaa (50/50). Huom. johdon on ymmärrettävä, että nämä eivät ole tuloskortti- / -palkkiomittareita.

On huomattava, että OKR on eri asia kuin organisaation KPIt, jotka ovat tarpeelliset raportoimaan tulosta, suorituskykyä ja prosesseja. Liiketoimintaa harjoittava yritys tarvitsee edelleen taloudelliset tavoitteet ja KPI’t niiden seurantaan. OKRt tulevat kertomaan edistymisestä, muutoksen tekemisestä, siitä mitä haluamme yhdessä saavuttaa kohti strategista tahtotilaa. OKR- mallin mukaisesti asetettujen tavoitteiden ja avaintulosten saavuttaminen (oikein suunniteltuina) tulee johtamaan KPI’n positiiviseen kehitykseen, toki todennäköisesti pienellä viiveellä.

Avaintulokset (Key Results) suunnitellaan myös samoissa tiimeissä vasten itse asetettuja tavoitteita. Niillä mitataan tekemistä, miten tavoite on suunniteltu saavuttaa. Avaintulosten seurannan ja tekemisen johtamisen kautta opitaan, että pääsimmekö kohti tavoitettamme vai emme. Suunnitelmamme jokin oletus ei

ole ehkä toteutunut tai ympäristössä on tapahtunut muutos. Tehdään uusi suunnitelma avaintuloksineen kohti samaa strategiasta johdettua tavoitetta. Jatkuvaa oppimista, jatkuvaa parantamista, olosuhteiden pohjalta tapahtuvaa ketterää reagointia.

Perinteisemmän vuosittaisen strategiaprosessin ja tavoitteenasetannan eroa dynaamisen strategiaprosessiin ja OKR-menetelmään pyrin kuvaamaan alla olevalla kaaviolla. Kyse eroavaisuuksissa on pohjimmiltaan tavoitteenasetannan mallista ja sen seurannasta, suorasta raportoinnista vai samanaikaisesta jatkuvasta oppimisesta.

Miten lähteä liikkeelle

Lähdetään liikkeelle sen tunnistamisesta että kyseessä on muutosmatka, joka vaatii aikaa kommunikoida, omaksua, opetella ja syttyä.

Ensimmäinen yllätys voi tulla strategiasta, kun se ei enää kerro mitä tulee tehdä, vaan asettaa suunnan ja tahtotilan. Tärkeää on myös alkuvaiheessa, että ylin johto avaa tämän omiksi tavoitteikseen ja avaintuloksiksi vuosi- ja kvartaalitasolla, jotka konkretisoivat muulle organisaatiolle mitä ylimmän tason strategiasta johdetut tavoitteet ovat. Tämä on erityisen tärkeää organisaatioissa, joissa ei ole totuttu itse asettamaan tavoitteita.

Tämän jälkeen organisaation eri liiketoimintayksiköt tai funktiot ja niiden tiimit kerätään yhteen ja käydään läpi strategian osoittamaa tahtotilaa ja tavoitteita synnyttäen ymmärrystä
“mitä tämä tarkoittaa meille” ja “mikä on meidän roolin tai funktion mukainen tavoite, missä haluamme olla”. Yksiköt ja tiimit asettavat omat usein kvalitatiiviset tavoitteet haastaviksi niin, että jokainen osallistuja kokee tavoitteen omakseen. Koska kyseessä on aivan olennainen osa muutosta, tulee tähän hetkeen panostaa aikaa ja vaivaa.

Seuraavaksi kukin yksikkö /funktio /tiimi suunnittelee yhdessä mitä tavoitteita kohti vieviä ja omaa tekemistä kuvaavia tuloksia tulee saada aikaiseksi seuraavan kvartaalin aikana, ja sitä seuraavan, ja mahdollisesti sitä seuraavan. Liian pitkälle ei tässä kannata kuitenkaan suunnitella, vaan lähteä tekemään

ja oppimaan. Avaintulosten tulee olla spesifisiä, mitattavia ja määräaikaan sidottuja, jotta niiden toteutumisen seuranta tiimissä on mahdollista.

Avaintulokset eivät siis ole lista projekteista tai tehtävistä,
vaan tuloksista. Esimerkiksi tavoitteelle asiakastarjoaman uudistumisesta yksi avaintulos voi olla: “Analytiikkaa hyödyntävä pilotti käynnistetty Q1 aikana 2:lla avainasiakkaalla” tai sitä ennen oleva tulos “Uudesta analytiikan pilotista sovittu kahdella avainasiakkaalle Q1 aikana”. Ole realistinen äläkä aseta heti alkuun liian montaa avaintulosta saavutettavaksi.

Vasta näiden jälkeen on itse toiminnansuunnittelun aika tiimeissä, miten lähdetään toteuttamaan avaintuloksia ja niiden kautta edetään kohti tavoitteita. Samalla syntyy suunnitelma vastuista, kuka tekee mitäkin strategian toteuttamiseksi.

Seuranta, oppiminen ja johtaminen

Uuden mallin mukaista toimintaa (=avaintuloksia) kohti strategisia tavoitteita on seurattava yhdessä säännöllisesti viikon tai kahden välein, jotta toimintaa saadaan juurrutettua toimintatavaksi. Itse seurannan ja jatkuvan oppimisen tavat ovatkin sitten luontevasti ketterän menetelmien mukaisia sessioita ja säännöllisin väliajoin pidettäviä retrotilaisuuksia, missä opitaan onnistumisista ja epäonnistumisista, haetaan tukea ja apua, sekä suunnitellaan tulevaa. Esimerkiksi kvartaalin lopussa pidettävässä retro- tilaisuudessa tarkastellaan uudelleen asetettuja avaintuloksia ja tavoitteita sekä asetetaan uusia seuraavalle kvartaalille.

Seuranta ja oppiminen tapahtuvat organisaation kaikilla tasoilla, joten luontevaa on sisällyttää ja aikatauluttaa nämä osaksi yrityksen johtamisjärjestelmää, jolloin kaikki sykkivät samaan tahtiin. Tämä on myös loistava mahdollisuus käydä läpi ja uudistaa johtamisjärjestelmää, jotta vanhat käytännöt ja mittarit eivät vie pohjaa juuri määritellyltä fokukselta. Vähemmän on enemmän.

Matka jatkuu vauhdilla

OKR:n avulla voidaan rakentaa toimintamalli, joka tukee ketterän kulttuurin ja muutoskykyisen organisaation kehittymistä. Onnistuminen kuitenkin edellyttää huolellista suunnittelua, johdon sitoutumista, valmiutta, tilaa ja dialogia jatkuvaan oppimiseen, sekä kurinalaista poisoppimista.
Kyky ohjata voimavarat yhteistyössä strategian toteutuksen kannalta oleelliseen, toimia tavoitteellisesti ja reagoida muutoksiin kehittyvät. Organisaatio on matkalla proaktiiviseen toimintakulttuuriin, joka hakee keinoja ja polkuja strategisen tahtotilan saavuttamiseksi.

Kuten aiemmin mainittu, muutosmatkalle ketterän kulttuurin oivalluttamiseksi käytäntöön palkataan usein Agile-metodologian valmentajia, jotka elävät arkea tiimeissä ja tuovat työkaluja toimintaan. Kuten ohjelmistokehityksessä agilen ”primus- moottorina” toimii scrum master, tarvitsevat myös muut toiminnot ketterään toimintaansa moottorin. Tavoite kuitenkin on, että ketterästä toimintatavasta syntyy uusi normaali kulttuuri, eikä tätä näin ollen tarvitse erottaa omaksi tehtäväkseen muusta toiminnon ohjaamisesta ja koordinoinnista. Tämä on mielestäni Agile-valmentajan tärkein tehtävä.

Johdon tehtävä on määrittää tuo tahtotila ja suunta, sen jälkeen mahdollistaa, poistaa esteitä ja erityisesti kommunikoida. Kunnes näkökentässä tulee esiin signaaleja ja suuntaa täytyy jälleen dynaamisesti muuttaa. Mutta ehkä tässä vaiheessa organisaatio onkin jo asteen verran lähempänä strategiaa, valmiimpana nopeaan reagointiin.