Liiketoimintaympäristö on muuttunut dramaattisesti
Lienemme kaikki samaa mieltä siitä, että maailmasta on tullut vaikeasti ennustettavissa oleva paikka. Mutta se ei ole aina ollut sellainen.
Kun itse valmistuin opinnoistani työuralle yli 20 vuotta sitten, saavuin melko vakaaseen liiketoimintaympäristöön. Olin opiskellut klassisia johtamisen ja talouden teorioita alueen uranuurtajilta kuten Porter, Christensen, Keynes, jne. Ensimmäiset noin 15 vuotta pystyimmekin varsin luotettavasti soveltamaan näitä malleja ennustettavan liiketoimintamenestysten saavuttamiseksi.
Siihen aikaan strategian laatiminen noudatti karkeasti ottaen seuraavanlaista kaavaa. Ensin vetäydyttiin pariksi kuukaudeksi perinpohjaisen analyysin ja yksityiskohtaisen suunnittelun äärelle. Sen valmistuttua strategia ”jalkautettiin” useamman vuoden toteutusohjelman kautta. Hyvän suunnitelman eliniänodote saattoi hyvinkin olla yli 5 vuotta ilman suurempia korjausliikkeitä. Toki pientä hienosäätöä siellä täällä, mutta yhtälön keskeisimmät muuttujat pysyivät elinkelpoisina varsin pitkiä aikoja.
Sitten kaikki alkoi muuttua. Digitalisaatio, ilmastokriisi, globalisaatio ja muutokset demografiassa alkoivat lähettää murroksellisia aaltoja, joiden yhteisvaikutus käynnisti muutoksia liiketoimintaympäristössämme. Nämä muutokset alkoivat nakertaa niitä ennustettavuuden varaan rakentuneita talouden peruskiviä, joiden varaan vallalla olleet johtamisen mallit oli luotu.
Lopulta, kun yritykset olivat jo valmiiksi alttiina tälle kiihtyvälle murrokselle, koronapandemia pyyhkäisi pois kaikki loputkin jäänteet liiketoimintaympäristön ennustettavuudesta.
Ikuisena optimistina pyrin aina näkemään hopeareunuksen kaikkein ikävimmissäkin asioissa. Koronapandemian osalta se minun silmissäni on herätys, jonka kriisi tarjoili yrityksille toimintaympäristön muutoksen ymmärryksen suhteen. Se on muuttunut mielipiteestä faktaksi.
Siirtymä suunnitelmakeskeisyydestä löytöretkeilyyn
Vanhan maailman vakaus hemmotteli meidät piloille ylellisyydellä nimeltään ennustettavuus. Me kaikki tiedämme, miten hyvältä kontrolli ja kyky suunnitella tulevaisuutta varmuudella tuntuu. Ja nyt tätä ylellisyyttä viedään meiltä pois.
Tilanne on pulmallinen. Ongelman juurisyyt löytyvät yritysten kyvyttömyydestä tunnistaa tätä jatkuvasti etenevää muutosta toimintaympäristön ennustettavuudessa. Ja siksi yritykset soveltavat toimenpiteitä, joiden toimivuuteen he ovat oppineet luottamaan aiemman menestyksensä perusteella. Ja aivan ymmärrettävästi niin; nopea silmäily heidän aiemman menestyksensä pelikirjaan vahvistaa nämä toimenpiteet käytännössä todistetuiksi resepteiksi. Kerta toisensa jälkeen. Joten mikä antaisi aihetta epäillä niiden toimivuutta tälläkään kertaa.
Tämä ajatusvirhe on varsin helppo ymmärtää. Jos olet koskaan ajanut tandempyörän taaimmaisella paikalla, olet varmasti kokenut tämän ilmiön käytännössä. Tiedät, että taaimmainen ohjaustanko on kiinteästi rungossa kiinni. Sillä ei ole mitään vaikutusta polkupyörän ohjaukseen. Joten älyllisellä tasolla ymmärrät, että kaarteeseen saavuttaessa paras strategia ei ole yrittää kääntää ohjaustankoa. Mutta vuosien kokemus tavallisen polkupyörän ohjaimissa saa sinut vaistomaisesti vääntämään ohjaustankoa jopa älyllisen tason ymmärryksesi vastaisesti.
Täsmälleen sama ilmiö on nähtävissä myös yritysten strategioissa. Älyllisellä tasolla me tiedostamme toimintaympäristön nopean muutoksen. Sen perusteella me myös tiedostamme, että ne toimenpiteet, joihin vakiintuneet johtamisjärjestelmämme vaistonvaraisesti turvautuisivat, eivät todennäköisesti tuota niitä tuloksia, joita aiempi kokemuksemme antaisi meidän olettaa. Organisaatiomme ovat rakentuneet vuosien ajamisella tavallisilla polkupyörillä, joten vaistomme turvautuvat koeteltuihin ja todistettuihin valintoihin. Siitä huolimatta, että me yksilöinä ymmärrämme älyllisellä tasolla olosuhteiden muuttuneen.
Tätä vaikutusta korostaa entisestään se, että yritykset ovat merkittävästi yksittäisiä ihmisiä monimutkaisempia kokonaisuuksia. Joten niiden toiminnan muuttaminen edellyttää muutoksia systeemitason mekaniikassa, siinä miten me johdamme tiimejä ja yksilöitä kohti yhteistä päämääräämme.
Seuraavissa kappaleissa pohdiskelen sitä, mitä uudenlaisia haasteita ja edellytyksiä tämä kaikki kohdistaa yritysten strategiaan.
Strategian uudistumisen vaatimus
Entisajan vakaissa olosuhteissa hyvä suunnitelma oli kullan arvoinen. Nykyisen liiketoimintaympäristön epäjatkuvuus lyhentää merkittävästi minkä tahansa suunnitelman elinkaarta. Ja kaikkien suunnitelmien lopullinen hyvyys mitataan vasta niiden toteutuksessa. Tämä puolestaan korostaa toteutuksen merkitystä strategiassa.
Väärinkäsitysten välttämiseksi en väitä, että liiketoimintastrategian klassiset teoriat olisivat menettäneet merkityksensä. Päinvastoin, useimmat perusmallit ovat edelleen varsin valideja. Mutta sen sijaan väitän, että ne tavat, joilla näitä malleja sovelletaan ovat perustavanlaatuisesti erilaiset nykyisessä epäjatkuvassa ympäristössämme.
Korostaakseni tämän muutoksen tarvetta, yritän piirtää varsin käytännönläheisen kuvan siitä, miten liiketoimintastrategian tekemistä tulisi muokata vastatakseen paremmin tämän päivän vaatimuksiin. Minulle strategia on joukko nimenomaisia valintoja (where to play, how to win, etc.), joiden avulla uskomme saavuttavamme päämäärämme.
Yrityksen tarkoitus ja päämäärä
Ensimmäiseksi, yrityksellä tulisi olla selkeästi määritelty tarkoitus. Tämä on se kokonaisvaltainen päämäärä, jota yritys tavoittelee. Se ilmaistaan usein seuraavan kaltaisten asioiden kautta:
- Asiakkaiden ongelmien ratkaiseminen,
- Osakkeenomistajien ja muiden sidosryhmien arvon luominen,
- Eettisesti ja kestävästi toimiminen,
- jne.
Kun yrityksellä on selkeästi määritelty tarkoitus, se tarkastelee toimintaympäristöään tunnistaakseen niitä vaihtoehtoisia tapoja, joilla se pystyy parhaiten tarkoitustaan palvelemaan. Se myös tekee nimenomaisia valintoja näiden vaihtoehtojen välillä, mutta itse tarkoitus ja sen päämäärät pysyvät muuttumattomina pidempään.
Näköpiirissä oleva seuraava majakka
Saavuttaakseen päämääränsä yrityksen tulee tehdä toimenpiteitä. Ja tehdäkseen tarkoitustaan parhaiten palvelevia toimenpiteitä ne tarvitsevat oikean suunnan. Suunnan määrittämiseksi ja viestimiseksi tarvitaan yksiselitteisesti osoitettava ja kaikille selkeästi näkyvä maamerkki. Jotkut käyttävät tästä englanninkielistä termiä ”destination”, mutta itse vältän sitä tarkoituksellisesti sen viestimän lopullisuuden takia. Kutsunkin sitä mieluummin seuraavaksi näköpiirissä olevaksi majakaksi.
Tämä majakka on sen hetkisen tilannekuvan perusteella yrityksen seuraava tavoiteltu sijainti. Majakan tulisi olla niin kaukana tulevaisuudessa, kuin mihin yrityksellä on luotettava näköyhteys käytettävissä olevan tiedon perusteella. Liiketoimintaympäristön epävarmuudesta johtuen, yritys ei voi luotettavasti nähdä tätä sijaintia pidemmälle. Ja yritys ei yhtä lailla myöskään voi olla varma siitä, että tämän majakan sijainti pysyy 100% varmasti parhaana mahdollisena suuntimana koko sen matkan ajan, joka yritykseltä sen saavuttamiseen menee. Eli valitse majakkasi, mutta pysy epäilevänä ja pidä sitä ja ympäristöä jatkuvasti silmällä matkasi ajan.
Reittiohjeet
Kun yritys on muodostanut näköyhteyden nykysijainnistaan seuraavaan majakkaan, on aika analysoida ympäristöä ja tunnistaa käytettävissä olevia vaihtoehtoisia reittejä täältä sinne. Nämä reitit tulee arvioida useiden kriteerien kautta; omat kyvykkyydet, investointikyky ja -halukkuus, riskinsietokyky, kilpailijoiden todennäköiset vastareaktiot, asiakastarpeiden muutosvauhti ja -suunta, jne. Pidä mielessäsi, että reittivalinnan lisäksi on täysin mahdollista, että majakan suotuisuus muuttuu matkan aikana osaksi ympäristön muutosten kautta ja osin omien valintojesi aiheuttamien vastareaktioiden aikaansaamana.
Taival
Mike Tyson sanoi aikoinaan ”Kaikilla on suunnitelma ennen ensimmäistä iskua kasvoihin”. Tämä on oivallinen tapa korostaa toteutuksen merkitystä nykypäivän strategiassa. Ja sen syy on itsestään selvä; suunnitelma rakennetaan senhetkisen tiedon ja oletusten varaan ja ne varsin todennäköisesti muuttuvat ennen kuin ehdit ottaa ensimmäistäkään askelta. Näin ollen on noudatettava merkittävästi tiukempaa takaisinkytkentää toteutuksesta suunnitelmaan ja pidettävä vaihtoehtoiset reitit hengissä ja näkyvillä. Näin toimien, säilytät mahdollisuuden matkanaikaiseen ohjaukseen tilanteissa, joissa valittu reitti osoittautuukin epäoptimaaliseksi joko oman etenemistahdin, kilpailijoiden vastareaktioiden, asiakaspreferenssien muutoksen tai muiden olosuhdemuutosten johdosta. Saattaa myös käydä niin, että tavoittelemasi majakka ei olosuhteiden muuttuessa enää olekaan tavoittelemisen arvoinen, jolloin on tarpeen suorittaa välitön uudelleensuuntaus ja reittivalinnat kesken matkan.
Mitä siis tehdä?
Taival on nimensä mukaisesti sitoutunut strategian tekemisen uudistamiseen saattaen sen vastaamaan nykyisen liiketoimintaympäristön uusiin vaatimuksiin. Strategia ei ole rakettitiedettä eikä teoriaa vaan hyvin konkreettisia ja käytännönläheisiä tapoja tehdä oikeita asioita tässä muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Nyt käsillä oleva murros tarjoaa ennen näkemättömän mahdollisuuden tehdä irtiottoja kilpailijoista.
Haluaisimme keskustella kanssasi teidän tavastanne hyödyntää tämä toimintaympäristön epäjatkuvuuskohta ja auttaa teitä omaksumaan näitä käytännönläheisiä tapoja tehdä omasta strategiasta dynaamisempi ja markkinoiden tarjoamiin mahdollisuuksiin nopeasti tarttuva. Ota siis yhteyttä Sherpoihimme!
